9月9日-11日，「2020中国母基金峰会暨第二届鹭江创投论坛」在厦门盛大开幕。本次峰会由《母基金周刊》、厦门市地方金融监督管理局主办，建发集团、金圆集团、厦门国际银行、兴业证券联合主办，行业内知名母基金与机构LP、产业集团、经济学家等齐聚现场，共话“投资机构软实力”，开启中国投资机构新征程。

元禾辰坤主管合伙人徐清以《母基金新环境下的发展趋势》为题进行了精彩演讲，分享了新环境下母基金管理人自身能力素质的培养和提升是长期发展的基础，不断深化自身的行业认知和业内资源，形成资源网络效应来赋能生态圈；提出不同属性的资金决定了母基金的不同定位，形成各自生态圈的“区”、“链”、“网”。作为市场化的母基金，最核心的价值是基于不同类型的GP组合，通过配置策略促使多元的产业链形成一个整体的资源网络生态圈。

以下为嘉宾徐清在「2020中国母基金峰会暨第二届鹭江创投论坛」上的演讲实录，经《母基金周刊》精编整理，有删减：

我先介绍一下元禾辰坤，元禾辰坤是在2006年成立的，我们是市场上最早的专业从事母基金投资管理的团队，也是目前唯一得到全国社保的投资的母基金。在最开始成立的时候，是由国家开发银行和元禾控股作为我们的基石投资人，并一直支持我们做了之前三期的母基金。在母基金行业我们走的早，经历的最多，今天看到有这么多母基金聚会的繁荣状态，还是挺有感触的。

三个核心能力：发掘、扶持、陪伴

我们在上一期募母基金的时候，就觉得募资很难，那个时候主要是需要向别人解释什么是母基金，母基金这个品类存在的价值和意义是什么。

到今天再募资的时候，还是很难，但是已经不太一样了。现在所有的机构对母基金作为一个资产品类的认知是非常清晰的，也是这些年来我们共同努力的结果。整体来讲，母基金在市场得到了非常多的认可，但市场化的母基金募资还是很难。

元禾辰坤的定位，是想成为人民币母基金的引领者。我们从2006年做到现在，一直希望自己的做法能够跟同行产生一些共鸣，成为市场上最有影响力、最受认可的团队。

我们核心的能力是“发掘”、“扶持”和“陪伴”优秀的基金管理团队，这三个词是我们做母基金的核心。

第一件是“发掘”，我们希望找到最新的、最有发展潜力的黑马团队，陪着他们一路长大。可以“扶持”他们从一个小小的基金，慢慢成为一个比较大的白马基金。然后互相陪伴，共同成长。

我们觉得LP和GP这种互相“陪伴”，共同成长是一个最好的共生的环境。

目前我们的管理规模是200亿出头，我们投了71个基金管理团队的119支基金，率先创建了中国第一个真正意义上的管理团队社区，非常充分的显示了我们在不同阶段对新的团队的发掘，在过程中的扶持和他们成为白马团队之后的共同陪伴。我们希望通过这样的一个稳定结构，形成一个良好的生态圈，协同发展。

资源网络生态圈是母基金的核心价值所在

在座基本上都是母基金的从业者，我跟大家分享一下我们关于母基金的一些简单认知。

第一个是母基金的资产配置。

大家都知道PSD「多元投资基金(Primary)、二手份额 (Secondary)和跟投(Direct Investment)）」是母基金进行资产配置的核心方法，每个母基金都会有这三块的配置，可能在比例方面会有一些区别。

为什么现在市场上大家都愿意看S？因为S的周期很短，从回报上会有一个更现实的成绩。

D是提高回报率的有效手段。母基金作为一个最好的直投的项目库，可以做后轮的跟投，然后形成一个良好的共生关系。

而我们会把Primary作为母基金配置的核心，投资会慢。在P和D组合的时候，我们要考虑长期利益和短期利益的平衡点，也要考虑战略价值和财务价值的整体平衡点。

作为一个管理人，财务的收益是我们要重点考虑的，但我们也希望通过Primary实现所有的战略目标。因此PSD应该以什么样的比例进行配置，每个管理人都有自己新的判断。

第二个是不同属性的资金决定了不同母基金的定位。

在募资的过程中，我们目前能找到的是政府的财政资金、社保的养老资金，另外家族财富办公室的资金、产业资本、上市公司和大学捐赠基金也慢慢起来了。资金来源的属性在逐渐丰富。

不同的资金来源，决定了拿这个钱的管理人，在资产配置和所做的事情上会有一定区别。我们在市场上会把引导基金和母基金分开来谈，其实从操作和运作角度上没有本质的区别，它们最核心的区别还是资金来源的不同。不同的定位最终促使投资形成了不同的生态圈。

如果是政府引导基金，最终形成的是以“区”（地区）为核心的产业生态圈，这个生态圈里GP、地方重点产业和相关企业相互配合，相对会更关注招商的效果。

如果是一个以产业资本为核心的母基金，可能在整个产业链上形成的关联会更重，所以会对相关产业、上下游产业、具有战略价值的投资并购有更多关注。这是产业资本为核心的母基金会形成的一个“链”（产业链）式的生态圈。

而作为市场化的母基金，我们一直想形成的是一个“网”（生态网络），基于不同类型的GP组合，通过配置策略来让各类且多元的产业链形成一个整体的资源网络生态圈，对母基金来讲，这个资源的网络生态圈是我们最核心的价值所在。

新环境下的母基金运作

关于新环境下的母基金运作，我依旧还是从“募、投、管、退”四个方面为大家做分享。

首先，募。

我们看到市场上整体的状况，能非常清晰地感觉到国资比例上升非常快。几年前我们在做GP投资的时候，都会说基金的国资比例最好不要超过50%，而今天市场上80%的钱都是国资。对于一个基金来讲以国资为核心的占比情况，已经是一个不需要讨论的现实存在。第二，资本市场上现在最有钱的基本上还是政府，政府引导基金和产业资本最为活跃。市场化的资金相对比较匮乏，完全以资产配置为核心的场景是特别缺乏的。

同时，马太效应在股权投资行业也有比较明显的体现。市场上头部基金，相对来讲募资还是比较容易。看到有统计数据说，行业9%的管理人管理了超过80%的资金。

整个募的角度来讲，核心还是缺长钱，目前整体供给不足。从长期配置来讲，它也需要一个缓慢的爬升过程，整个市场依旧需要一些时间和耐心。

一个可参考的数字是，全球另类市场里面，养老金、保险公司、主权基金、捐赠基金等长钱，支持到优质管理人50%以上的资金量。这和中国目前整个资金供应有比较大的区别。

第二，投。

第一点是产业组合。就是以智能和互联作为核心的技术底层，驱动所有的C端和B端产业的升级。这是我们现在整个投资的核心重点，它对整个市场上几乎所有产业都有一轮改造的机会，所以这对投资来讲是一个特别好的空间，大量的投资机会在那里。

第二点是科创板。科创板的利好，对整个投资行业的寒冬，是一个特别好的春风。但是我们在思考的是IPO政策变化以后，对GP的投资配置策略会造成什么样的影响？我想每个基金管理人都应该或已经在思考：当IPO时长缩短，GP到底应该如何进行资产配置，以及什么阶段进入和退出。

第三点是阶段组合逐步向“早期”和“后期”分化。国内资本市场跟美国越来越像，所有的管理人都在向两头靠，一个是产业的专注，第二个是在产业专注的过程中；会更多的往A轮和Pre-A的VC阶段，以及后期的并购阶段走。所以B轮和C轮相对越来越困难，这是整个产业发展的状态。对一个母基金的从业者来说，在做资产配置的时候，需要重新去思考，我们的投资策略也需要跟着时代和环境的变化及时调整。

第四点是团队。2006年我们做母基金时看到人民币团队很少，当时是一个散乱的状态，可选的团队也不多。当时管理人民币和管理美元的团队有非常明显不同的特征。慢慢在2012、2013年之后，人民币基金起来了，管理人民币和管理美元的团队慢慢不断的趋同，大家都在资本市场寻找最好的甜点，在管理规范和操作方法上往同样的方向走。而走到一定程度之后，大家发现这是不行的，所以团队又开始分化，不同的团队慢慢找自己的蓝海。这时我们看到，新的团队要做一个核心定位，就是每个团队要在这样一个大的投资蓝海里，找到最适合自己生存的空间。这是每个管理人都要明确的“标签”。

第三，管。

我们投了119个基金，整个投后管理基本上是两块内容。一个是数字化，我们提出了一个流行的概念——“数字中台”。我们将收集、整理我们被投GP的数据和项目数据，形成一个内部的资源网络，然后再披露给LP，形成一个核心的数字管控机制。另一个是如何做精细化的管理，风控包括流程的风控和实质内容的风控，我们要根据不同的GP做区别对待。通过这样精细化管理的思考，我们内部形成了各类套方法论，有很多的管理方式去管理GP，因材施教。我们现在着重讲的是通过形成一个良性又比较灵活的管理机制，来把整个数据和整个资金连接在我们的管理平台上，让元禾辰坤能够有一个长期和稳定的发展。

第四，退。

退是我们今年最满意、最兴奋的一点。市场退出真的很难，但今年的利好因素还是很多的。第一个是多层次市场的分布，尤其是注册制的推行，对IPO是特别大的触动，造成了整个一级市场的活跃。第二个是我们看到大量的产业龙头资本都在做大量的收购，现在市值很好很活跃，在大量收购的背景下，前期的退出就变得越来越容易，整个流动性就提高了。

第三个是S市场在发展起来，如果S市场足够支撑整个市场的流动性，我觉得基金再长都不是问题，因为每一段的S都有人接，每段都有自己的收益。所以，母基金相对更长的周期会得到很好的缓解。另外，我们发现GP在退出管理方面的主观能动性，这几年也加强了很多。这些条件都为退出提供了一个特别好的环境。

最后，不管环境怎么变化，作为一个管理人，我们核心要做的是自身能力素质的提高，让自身的核心竞争力能应对所有的状态。我一直跟GP说，GP不能把自己当成一个产品经理，要把自己当成一个管理公司。我们作为母基金的管理人，要做的也是加强自身能力的建设。我们不能把基金当成唯一的产品，但是要把基金做成我们最好服务能力的一个成果，要跟GP和LP形成和谐的共生关系，让大家都能够分享到利益。